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제목 리더십에 대한 인식 변화
작성자 UPSBEST
작성일 2005년 06월 30일 16:14:01
조회수 12100
내용 독점 보고서 : 리더십에 대한 인식 변화

조엘 쉐틀러(Joel Schettler)

효과적인 리더십이 기업 성공의 출발점이라는 사실은 비즈니스계에서 누구나 인정하는 원칙으로 그 반대의 경우는 상상하기도 힘들다. 따라서, 리더십개발에 투자를 아끼지 않는 조직만이 성과를 거둘 것이라는 사실은 의심의 여지가 없다. 다양한 사례가 이를 증명한다. 노스케롤리나의 더햄(Durham)에 소재한 독립 리서치기업인 커팅에지 인포메이션(Cutting Edge Information)사가 최근에 발표한 자료에 따르면, 지난 60년에 걸쳐 리더십개발을 중시했던 기업들은 여타 기업의 15배에 달하는 성과를 올렸다.
트레이닝(Training) 잡지사와 창의적 리더십 센터(Center for Creative Leadership : CCL)는 조직의 리더십 현황 설문조사를 실시하여, 리더십 교육의 목표는 무엇이며 조직 구성원들이 리더십을 얼마나 제대로 이해하고 있는지 여부를 조사하였다. 응답자들은 자신이 속한 조직의 리더십교육 목표와 더불어, 리더십개발 사례가 조직구성원 개개인뿐만 아니라 팀간, 부서간 및 전체 조직간(white space)의 상호관계 개발에 얼마나 효과적이었는지를 평가하였다.
CCL의 리더십 시스템 및 전략그룹 팀장인 윌프레드 드레스(Wilfred Drath)는 “포괄적이고 총체적인 리더십 접근법을 시도하는 조직이 있기는 하지만, 부서간의 관계 개발에는 큰 성과를 올리지 못하는 것이 일반적입니다. 대부분의 사람들은 리더 개개인의 역량 변화에 따라 리더십도 변화한다고 생각합니다. 리더십을 좀 더 포괄적이며 총체적인 시각으로 바라보지 못하는 이유는 바로 개인의 역량에 따라 리더십이 좌우된다는 기존의 구태의연한 생각에서 벗어나지 못하기 때문이죠.”라고 이야기 한다.


팀(부서)간 상호 업무가 어느 정도 수행되고 있다고 생각하십니까?
팀(부서)간 상호 업무가 어떠한 방법으로 수행되고 있다고 생각하십니까?



설문조사를 통해, 조직문화와 시스템이 리더십개발 전략 수립에 끼친 영향과 오늘날 리더십개발을 실시하는데 있어 조직이 직면한 복잡한 과제도 알아보았다. 조직구성원을 효과적으로 조정(align)하여 조직목표를 달성하는 일이 가장 어려운 과제로 드러났다. 솔레이크 소재 프랭클린 코비(Franklin Covey)사가 최근에 실시한 설문조사 결과, 미 기업 중에서 기업목표가 직원의 목표로 연계된 경우는 거의 찾아보기 힘들다는 사실이 밝혀졌다. 조직 성공의 주요한 일부 목표에 사명(mission)이 반영된다고 응답한 미 근로자는 39퍼센트에 불과했다. 그리고 사명이 반영된 주요 목표가 실무팀의 목표에까지 연계된다고 대답한 응답자는 27퍼센트에 그쳤다.
CCL의 개인 리더십개발팀장인 엘런 밴 밸소(Ellen van Velsor)는 다음과 같이 지적한다. “리더십을 연계적 측면에서 조명하여 보면, 조직의 사명이 팀 혹은 부서의 목표에 연계되지 못하는 이유는 목표설정 수립 과정이 포괄적으로 이루어지지 못하는데 있습니다. 소수의 리더(리더 개인은 업무를 효과적으로 추진하는 역량을 지니고 있지만)만이 목표 수립에 참여하기 때문에 조직 내 팀 혹은 부서간 연계가 이루어지지 않는 것이 문제이지요.”

조직구성원이 업무를 헌신적으로 수행하는데 리더십이 영향력을 발휘하는가?
리더십이 조직구성원 개개인에게 성공적으로 영향력을 발휘하기 위해서 가시적인 목표수립이 선행되어야 한다는 사실은 모두가 동의할 것이다. 그러나, 목표수립이 효과적인 리더십의 걸림돌로 작용한다고 생각되지는 않는다. 92퍼센트에 달하는 응답자가 자사의 목표가 적어도 어느 정도까지는 수립되어 있다고 했고, 그 중에서 62퍼센트의 응답자는 상당히 혹은 매우 상당한 정도로 목표가 확고하게 수립되어 있다고 대답했다.

리더십 목표의 수행 정도는 어떠하다고 생각하십니까?
응답자들은 목표설정에 그치지 않고 행동지침을 정하고 구성원들을 효과적으로 조정하여 업무를 헌신적으로 수행할 수 있도록 유도하고 있다고 대답했다.

● “지난 4년 동안 전략을 효과적으로 조정하기 위해 끊임없이 노력해 왔습니다. 리더십팀은 전략수립을 담당했고 팀이나 부서 등 조직의 각 층에서는 전략실행에 전력을 기울였죠. 정기적으로 모여 전략에 대해서 토의를 거듭 했고, 성과경영 프로세스를 회사의 전략과 일치시키도록 노력했으며 그 결과가 좋던 나쁘던 상관없이 누구나 볼 수 있도록 공개했습니다. 뿐만 아니라, 성과를 기반으로 하는 보상체제를 구축하여 구성원 각자의 공헌도를 인정하는 기업문화를 조성했습니다.”
● “정기적으로 회의를 열어 의견을 교환합니다. 어느 공장을 폐쇄할 것이며 조직의 각 층에서 채택할 목표는 무엇인지를 ‘목표와 계획’ 세션에서 결정합니다. 조직구성원이 수행해야 할 목표가 명확하게 정립되어 있습니다.”
● “5-10년에 걸친 전략에 초점을 두고 있습니다. 요즘은 하부 조직 차원에게까지 전략을 알리고 있습니다. 그런 일은 과거에는 볼 수 없었던 일이죠. 몇 년 전만 해도 전략은 그저 부사장 차원에서만 다루어졌지만, 이제는 모든 관리자들이 전략을 다룰 뿐만 아니라 책임지고 하부 조직에 전략을 알리고 있습니다.”
● “저희 회사의 비전은 명확, 간단하며 목표 또한 적절하게 수립되어 있습니다. 문제는 하부조직의 구성원이 목표를 제대로 이해하고 서로 협력하여 일상 업무에서 어떻게 실천하느냐에 달려 있죠.”
● “비영리단체인 저희 조직은 기금 조성에 초점을 두고 있고, 최근에는 중점 정책이 지역공동체에 미치는 영향력 확대로 변화되고 있습니다. 이런 상황에서 리더들은 의사결정을 독단적으로 내리고 설명을 제대로 하지 않습니다. 또 어떤 경우에는 이러한 정책 변화나 중점시책이 구성원의 업무에 어떠한 영향을 끼칠 수 있는지에 대해서도 알려주거나 이해시키려고 하지도 않죠.”
● “저희 회사는 기업 문화가 서로 다른 세 기업이 합병하여 탄생한 다국적 기업입니다. 지난 해에 조금 나아지기는 했지만 여전히 경영진의 리더십은 비효율적이며 부족한 형편이죠.”

리더십개발 교육은 일반적으로 누구를 대상으로 한다고 생각하십니까?

리더십과 리더십개발이 과거와 마찬가지로 한정적이며 개별적인 수준에 머물러 있다는 사실이 설문조사 결과 드러났다. 리더십을 발휘할 것으로 기대되고 따라서 리더십 교육을 받을 기회를 가장 많이 갖고 있는 층은 여전히 고위 경영진이었다. 일반적으로 리더십개발의 대상으로 고위경영진이 선택된다고 대답한 응답자가 전체 응답자의 절반을 넘었다. 반면, 팀 혹은 부서가 리더십교육의 대상이라고 대답한 응답자는 11퍼센트라는 가장 낮은 수치를 기록했다.

현행 리더십개발 프로그램이 다음 각 목표에 어느 정도 중점을 두고 있다고 생각하십니까?

리더십개발 교육을 받는 층은 일반적으로 개인인데 반해 리더십교육 자체의 목표는 팀 혹은 부서 개발에 있다. 47퍼센트의 응답자가 팀 혹은 부서 개발에 상당히 혹은 매우 상당히 초점을 두고 있다고 대답했다. 팀 빌딩 능력 스킬의 가치가 인정을 받고 여러 조직에서 개발되고 있는 추세이다. 59퍼센트는 팀 역량 개발이 리더십교육의 목표로 수립되었다고 대답했다.
팀 및 부서 자체뿐만 아니라 팀 및 부서간 관계 개발에 리더십교육의 초점을 맞추는 경우도 많다. 응답자의 32퍼센트가 리더십교육의 목표가 팀간 관계 개발에 “보통” 정도 초점을 두고 있다고 대답했다. 25퍼센트는 “거의 초점을 두고 있지 않다” 또는 “전혀 아니다”라고 응답했다.
39퍼센트의 응답자는 리더십교육 프로그램이 “개인간 관계 개선”에 초점을 두고 있다고 응답했다. 개인간 관계 개선과 팀 개발에 초점을 두고 있다라고 대답한 응답자의 비율은 거의 비슷했다. 33퍼센트의 응답자가 리더십교육 프로그램이 조직구성원간 관계 개선에 보통 정도의 초점을 두고 있다고 대답했다. 반면, 49퍼센트는 상당히, 매우 상당히 초점을 두고 있다고 응답했다.

리더십의 목표는 무엇이라고 생각하십니까?


리더십의 목표를 팀 역량 개발에 두고 있다고 59퍼센트의 응답자가 대답했다.
리더십의 목표를 개인간 상호관계 개선에 두고 있다고 39퍼센트의 응답자가 대답했다.

리더십인가, 아니면 팔로우십인가?
조직들이 리더십개발에 재정적인 투자를 많이 했음에도 불구하고 80퍼센트의 응답자는 리더십을 성취하기가 여전히 쉽지 않다고 입을 모은다. 응답자들은 리더십 성취의 어려움을 다음과 같이 지적한다.
오늘날 리더십의 성취가 얼마나 어렵다고 생각하십니까?

81퍼센트의 응답자가 오늘날 리더십을 성취하기가 어렵다고 대답했다.
● “리더십이 ‘팔로우십’으로 보완되던 시대는 이미 지나갔습니다. 리더의 자질을 갖추었으면서도 리더를 따르려 하는 사람(특정한 리더를 따르는 부하)이 이제는 없다고 볼 수 있죠.”
● “비즈니스계의 전문가들은 관리 프로세스와 리더십 프로세스의 차이점을 이해하지 못하는 듯 합니다. 그들은 자신이 리드해야 하는 바로 그 사람들을 통해서 목표를 달성할 수 있다는 사실을 깨닫지 못합니다. 시키는 대로 하라는 상명하달식이 아닌 진정한 리더십을 발휘해야만 목표를 달성할 수 있습니다.”
● “조직구성원들이 보직을 너무 자주 바꾸는 경향이 있습니다.”
● “엔론(Enron)사나 백악관의 윤리의식(White House ethics)의 경우를 보면, 강력한 리더십이 조직의 발전에 어떠한 영향력을 발휘하는지와 리더십이 얼마나 중요한지를 쉽게 알 수 있습니다. 각 목표를 실행하는데 있어서 적절하게 시간을 분배하는 것이 어려운 부분이죠. 리더십을 성취하기가 어렵다고 말하는 사람들은 리더십 성취를 전략적으로 목표화하는데 중점을 두지 않았기 때문이라고 자신 있게 말할 수 있습니다.”
● “‘나의 입장’ 그리고 ‘이렇게 하면 나는 어떻게 되는 거지?’ 등을 생각하지 않고 팀 구성원으로서 리더십을 발휘하는 고위경영진을 찾아보기가 힘듭니다. 그리고 회사와 고객의 만족을 위해서 자신의 틀에서 벗어나 목표 달성을 위해 사고하고 행동하는 사람도 거의 찾기가 힘듭니다.”
● “다양한 연령과 문화 배경을 지닌 사람들을 지속적으로 고용함에따라 다양성이라는 문제에 직면하고 있습니다.”
● “리더십은 리더십입니다. 어려워지는 것도 쉬워지는 것도 아니죠. 과거에 비해 달라지고 있는 것에 불과합니다.”
● “업무 처리에 있어 지름길만 찾다 보니 리더십을 성취하기가 어려워지는 겁니다. 사람들이 프로세스, 윤리의식, 준비과정에서 지름길만 찾고 있는 거죠. 우리가 오늘날 직면하고 있는 문제는 기술이 발달되지 못했던 과거에도 존재했던 문제입니다. 그 때나 지금이나 불확실하기는 마찬가지이죠. 그러나 오늘날에는 과거 경영진의 자리에 앉지조차 못했을 경험이 부족한 사람들이 경영진이 되고 부적절한 사례를 인정하기 시작하는 비즈니스 문화가 문제가 되고 있죠. 따라서 저는 맨토링(mentoring)을 해 줄 사람도 없는 상황에서 스킬이 부족한 리더를 경영진 자리에 앉히든지, 아니면 리더십을 거부하든지 모두가 선택의 문제라고 생각합니다.”
● “대부분의 조직은 단기 목표에 초점을 맞추고 있습니다. 리더십을 성취하려면 리더와 부하직원 모두에 투자를 아끼지 말아야 합니다. 투자의 속성이 그러하듯이, 시간이 지나야만 최고의 성과를 거둘 수 있습니다. 그렇지만 당장 눈 앞에 필요한 것에 초점을 맞추다 진정으로 원하는 것을 놓치는 경우가 대부분이죠.”
● “목표와 상황이 지속적으로 변하기 때문에 초점을 맞추기가 어렵습니다.”
● “오늘날의 (힘든) 경제 상황 때문에 관리자들은 고객서비스를 직접 담당해야 합니다. 관리자들이 자사가 고객에게 약속한 수준의 서비스를 제공하느라 역량 있는 리더가 되기 위해 투자해야 할 시간을 뺏기고 있습니다. 진정한 리더가 되려고 하면서 동시에 중요도가 낮은 고객서비스를 수행해야 하기 때문에 관리자들은 어려운 상황에 봉착하는 겁니다.”

리더십교육의 장애물은 무엇이라고 생각하십니까?

75퍼센트의 응답자가 조직이 당면한 가장 어려운 과제이며 리더십교육의 가장 일반적인 장애물로 경제상황의 변화를 꼽았는데 이는 당연한 결과이다. 한편, 23퍼센트는 세계경영을 리더십교육의 장애물로 지적했다. 응답자들은 그 외에 기술의 변화(44퍼센트), 갈수록 치열해지는 경쟁(46퍼센트), 인력상황의 변화(37퍼센트) 등을 걸림돌로 꼽았다.

다음의 어떤 요소를 기반으로 공식적 보상체계가 구축되어 있습니까?


설문조사는 어떻게 이루어졌는가.
우리는 각종 산업 전반에 걸쳐 10,000여 명의 교육관리자와 경영진을 조직의 리더십현황 온라인 설문조사에 초대하였다. 그 중 3퍼센트 이상이 설문조사에 참여하였다. 조직 내에서 다양한 계층에 속해 있는 구성원들이 설문조사에 응답했는데 인력관리 종사자가 가장 많았으며(29퍼센트), 고위관리자(20퍼센트)가 그 뒤를 이었다. 현 지위를 5년 이상 유지하고 있는 응답자가 절반이 넘었다(55퍼센트).
리더십 목표를 세부적으로 명시하고 수행하는 과제는 각 조직의 규모에 따라 다를 수도 있다. 따라서 조직 규모를 골고루 다양하게 선별하였다. 예를 들면, 응답자의 54퍼센트는 500명 미만의 소규모 조직에, 23퍼센트는 500명에서 4,900명의 조직에, 나머지 23퍼센트는 5,000명이 넘는 대규모 조직에 속해 있다. 산업의 종류도 균형 있게 선별했으며, 항공산업에서부터 방위산업, 공익산업(utility)까지 그 종류도 매우 다양하다. 다양한 서비스 산업의 종사자가 응답자의 12퍼센트를 차지하고 있고, 제조업(11퍼센트), 의료관련 제품 및 서비스 산업(10퍼센트)이 그 뒤를 잇고 있다.

저자 조엘 쉐틀러는 트레이닝(Training)지의 수석편집자이다. (edit@trainingmag.com)


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